Poniżej znajdziecie Państwo materiały wykorzystywane podczas zajęć „Controlling operacyjny i strategiczny (ACCA)” (część materiałów była przesłana przez dra Marcina Dwórznika drogą e-mailową lub umieszczona za pośrednictwem platformy MS Teams). Poniżej tabeli z wykazem zajęć, znajdują się wskazówki do sporządzenia studiów przypadku.

Nr zajęć/ prowadzący	Tematy	Materiały obowiązkowe	Materiały fakultatywne
Zajęcia nr 1 (PM)	Wprowadzenie do zagadnień controllingu Idea controllingu w przedsiębiorstwie, koncepcje controllingu, rodzaje controllingu, wdrażanie controllingu w przedsiębiorstwie.	Prezentacja nr 1 M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie: • Idea i organizacja controllingu w przedsiębiorstwie, str. 11-65	KAPLAN, R.S., 1984. The Evolution of Management Accounting. The Accounting Review, 07, vol. 59, no. 3, pp. 390 ProQuest Central. ISSN 00014826. JOHNSON, H.T. and KAPLAN, R.S., 1987. The Rise and Fall of Management Accounting. Management Accounting, 01, vol. 68, no. 7, pp. 22 ProQuest Central. ISSN 00251690.
Zajęcia nr 2 (MD)	Wprowadzenie do zagadnień controllingu Wdrażanie controllingu w przedsiębiorstwie, rodzaje raportów controllingowych, systemy informacyjne stosowane w controllingu, systemy zarządzania informacjami nt. wyników.	Prezentacja „Controling (Cz. I Centra odpowiedzialności)”, str. 3-5 M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie: • Wdrażanie controlingu w przedsiębiorstwie, str. 60 - 64 • Informatyka w controlingu, str. 125 - 130
Zajęcia nr 3 (MD)	Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach Wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, sprawozdawczość wewnętrzna, wykrywanie odchyleń, zasady tworzenia wskaźników, „wytwórz lub kup” i inne decyzje krótkoterminowe, rachunkowość przepustowości, rachunkowość środowiskowa. Źródła informacji zarządczych w sektorze prywatnym, koszty gromadzenia informacji zarządczych, identyfikacja kosztów pośrednich w przedsiębiorstwach. Pomiar i interpretacja mierników zyskowności, płynności i ryzyka, analiza danych jakościowych.	Prezentacja „Controling (Cz. I Centra odpowiedzialności)”, str. 6- M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie: • Narzędzie kontrolingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach, str. 92-120 ACCA Performance Management (PM), Study text: Throughput accounting, str. 49-64 Environmental accounting, str. 60-59
Zajęcia nr 4 (MD)	Centra odpowiedzialności za koszty Kryteria wyboru centrów odpowiedzialności za koszty, wdrażanie centrów odpowiedzialności za koszty w systemie finansowo-księgowym przedsiębiorstwa, mierniki dla centrów kosztów, porównywanie wyników planowanych z rzeczywistymi, analiza strukturalnych czynników kosztotwórczych (efekty skali, doświadczenia, różnorodności, zakresu, technologia, ).	M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie: Centra odpowiedzialności za koszty str. 131-186 ACCA Performance Management (PM), Study text: Part A Specialist cost and management accounting techniques, str. 3-48; 65-78
Zajęcia nr 5 (MD)	Centra odpowiedzialności za koszty (c.d.) Kryteria wyboru centrów odpowiedzialności za koszty, wdrażanie centrów odpowiedzialności za koszty w systemie finansowo-księgowym przedsiębiorstwa, mierniki dla centrów kosztów, porównywanie wyników planowanych z rzeczywistymi, analiza strukturalnych czynników kosztotwórczych (efekty skali, doświadczenia, różnorodności, zakresu, technologia, ).	j.w.
Zajęcia nr 6 (MD)	Centra przychodów Ustalanie centrów przychodów, rachunek marż pokrycia w centrach przychodów, analiza odchyleń marży pozyskanej przez centrum przychodów.	M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie: Centra przychodów, str. 187-215	„Controling kosztów i rachunkowość zarządcza”, red. G.K. Świderska, MAC Consulting, Difin, Warszawa 2011 Rodział 4 Rachunek kosztów zmiennych i jego wykorzystanie przy podejmowaniu decyzji w ocenie efektywności str. 227-282 Rozdział 7.5 Ceny wewnętrzne str. 420-437
Zajęcia nr 7 (MD)	Centra przychodów (c.d.) Ustalanie centrów przychodów, rachunek marż pokrycia w centrach przychodów, analiza odchyleń marży pozyskanej przez centrum przychodów, zyskowność produktów i klientów.	j.w.	j.w.
Zajęcia nr 8 (MD)	Centra odpowiedzialności za wyniki Wyodrębnianie centrów odpowiedzialności za wyniki, analiza odchyleń wyniku centrum zysku, projektowanie raportów controllingowych, pomiar i interpretacja mierników zyskowności, płynności i ryzyka.	M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie: Centra odpowiedzialności za wyniki, str. 216-270 ACCA Performance Management (PM), Study text: Limiting factor analysis, str. 108-128
Zajęcia nr 9 (MD)	Centra odpowiedzialności za inwestycje Rodzaje centrów inwestycji, mierniki oceny centrum inwestycji, modyfikacje wskaźnika ROI, mierniki kreowania wartości w centrach inwestycji.	M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie: · Centra odpowiedzialności za inwestycje, str. 271-309	„Controling kosztów i rachunkowość zarządcza”, red. G.K. Świderska, MAC Consulting, Difin, Warszawa 2011 · Rozdział 7.2 Ośrodki inwestycji, str. 438-448
Zajęcia nr 10 (PM)	Controlling strategiczny Ustalanie celów strategicznych i metod ich pomiaru, analiza strategiczna, ustalanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, benchmarking, analiza interesariuszy, zarządzanie zasobami w długim horyzoncie czasowym, analiza łańcucha wartości.	ACCA Performance Management (PM), Study text: · Target costing, pp. 31-38 Bardzo proszę o zapoznanie się z poniższym tekstem przed zajęciami: GHEMAWAT, P., 2002. Competition and Business Strategy in Historical Perspective. Business History Review, Spring, vol. 76, no. 1, pp. 37-74 ProQuest Central. ISSN 00076805.	B. Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem: • Benchmarking, str. 355-364 • Rachunkowość zarządcza w kontroli strategicznej, str. 15-54 • Rachunkowość zarządcza w kontroli strategicznej, str. 367-412
Zajęcia nr 11 (PM)	Controlling przychodów i kosztów w cyklu życia produktu Uwzględnianie efektów zewnętrznych w controllingu, zarządzanie ryzykiem i uwzględnianie niepewności w podejmowaniu decyzji.	ACCA Performance Management (PM), Study text: · Life cycle costing, str. 39-47	B. Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem: · Zarządzanie kosztami w cyklu życia produktu, str. 247-268
Zajęcia nr 12 (PM)	Źródła informacji zarządczych w sektorze publicznym Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji controllingowych, koszty gromadzenia informacji zarządczych, identyfikacja kosztów pośrednich w sektorze publicznym. Narzędzia controllingowe stosowane w zarządzaniu jakością oraz w systemach zarządzania jakością	ACCA Performance Management (PM), Study text: · Performance management information systems, pp. 349-366 · Sources of management information and management reports, pp. 367-384	B. Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008: · Zarządzanie relacjami z klientami, str. 203-221
Zajęcia nr 13 (PM)	Pomiar i interpretacja wyników zawartych w raportach Analiza mierników strategicznych i operacyjnych w instytucjach prywatnych, stosowanie mierników finansowych i niefinansowych, analiza danych jakościowych, analiza danych zarządczych w czasie, bezpieczeństwo gromadzenia danych i raportów, uwzględnianie informacji dotyczących efektów zewnętrznych oraz środowiskowych funkcjonowania przedsiębiorstwa.	ACCA Performance Management (PM), Study text: · Sources of management information and management report, str. 367-383 · Non-financial performance indicators (NFPIs), str. 398-408	M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie: · Wybrane problemy controllingu funkcyjnego, str. 333-357 ACCA Performance Management (PM), Study text: · Risk and uncertainty, pp. 185-215 Komisja Europejska, Podręcznik po analizie kosztów i korzyści projektów inwestycyjnych, grudzień 2014: · Analiza wrażliwości, s. 64-75
Zajęcia nr 14 (PM)	Pomiar i interpretacja wyników zawartych w raportach (cd.) Analiza mierników strategicznych i operacyjnych w instytucjach prywatnych, stosowanie mierników finansowych i niefinansowych, analiza danych jakościowych, analiza danych zarządczych w czasie, bezpieczeństwo gromadzenia danych i raportów, uwzględnianie informacji dotyczących efektów zewnętrznych oraz środowiskowych funkcjonowania przedsiębiorstwa.	j.w.	j.w.
Zajęcia nr 15 (PM)	Controlling w administracji publicznej i organizacjach „not for profit” Uwarunkowania controllingu w administracji publicznej i organizacjach not for profit, koncepcja „produkt, rezultat, oddziaływanie”, schemat „planowanie, programowanie, budżetowanie” i implementacja cyklu zarządzania programem w sektorze publicznym, rachunek kosztów a raportowanie w administracji publicznej, koncepcja „Value for Money”, rozliczalność podmiotów w przypadku wielu źródeł finansowania, analiza mierników strategicznych i operacyjnych w sektorze publicznym i organizacjach pozarządowych, budżetowanie zadaniowe w sektorze publicznym, porównanie efektywności badanych jednostek, mierniki pomocnicze w ocenie wyników administracji publicznej, projektowanie raportów controllingowych i kokpitów menedżerskich w sektorze publicznym.	M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie: · Controlling w administracji publicznej, str. 386-393 ACCA Performance Management (PM), Study text: · Environmental accounting, str. 65-75	T. Strąk, Modele dokonań jednostek sektora finansów publicznych, Difin, 2012: rozdział 3 (Metodyczne uwarunkowania pomiaru dokonań jednostek sektora finansów publicznych) rozdział 5 (Modelowanie pomiaru dokonań jednostek sektora finansów publicznych)
Zajęcia nr 16 (PM)	Controlling w administracji publicznej i organizacjach „not for profit” (cd.) Rozważania nad inkorporacją mierników otoczenia do systemu rachunkowości oraz aspekty behawioralne	ACCA Performance Management (PM), Study text: · Performance analysis and behavioral aspects, str. 331-348	Zob. literatura poniżej do studium przypadku nr 5

Wskazówki oraz literatura pomocnicza do poszczególnych tematów studiów przypadku oraz organizacja zajęć warsztatowych

Szanowni Państwo,

Z uwagi na aktualną dostępność do bibliotek jedynie online, poniżej znajdziecie Państwo przykładową literaturę, która może się okazać Państwu pomocna przy wyborze struktur analizy, zmiennych, czy mierników koniecznych do stworzenia systemów controllingowych dla wybranych przez Państwa instytucji. Oprócz tego konieczne jest korzystanie z informacji o danych instytucjach, które są prezentowane w sieci internetowej w postaci sprawozdań, raportów, czy dokumentów strategicznych. Poniżej znajdziecie Państwo również wskazówki odnośnie przygotowania poszczególnych studiów przypadku:

• Sprawa najważniejsza: liczę na Państwa aktywny udział w zajęciach i uprzednie się do nich przygotowywanie, m.in. na podstawie poniżej zamieszczonych materiałów do poszczególnych studiów przypadku, czy też ww. literatury podstawowej i pomocniczej.
• Zgodnie z ustaleniami każdy zespół wybiera po 4 tematy studiów przypadku i przedstawia wypracowany system mierników controllingowych dla wybranych organizacji/ instytucji. Konieczne jest również wskazanie celów strategicznych i/lub operacyjnych przedsiębiorstwa lub instytucji publicznej, których realizacja będzie mierzona za pomocą budowanego przez Państwa systemu controllingu.
• Budowane przez Państwa systemy kontrolingu mogą uwzględniać reorientację strategiczną analizowanego przedsiębiorstwa, zmianę zakresu działalności, funkcjonowanie w sytuacji kryzysu, czy też inne zdarzenia powodujące wszelkiego typu nieciągłości. Tym samym możecie Państwo podejmować się przeprowadzania symulacji decyzji strategicznych i dostosowywać systemy pomiaru controllingowego do nowych wyzwań.
• W miarę możliwości postarajcie się Państwo wypełnić prezentacje danymi liczbowymi przyjmując pewne założenia robocze. Jednakże z uwagi na to, iż nie zawsze są dostępne dane, niekiedy będzie konieczne przyjęcie struktury procentowej lub podanie wartości mierników w jednostkach fizycznych.
• Studia przypadku powinny być mi przekazane drogą e-mailową w terminach podanych przy tematach (są to terminy następujące po odpowiednich zajęciach dotyczących danego tematu). Krótkie prezentacje i omówienie wyników mogą być przedmiotem pierwszej części następnych w kolejności zajęć.
• Prezentacje mogą być w formacie PowerPoint, Word lub Excel. Powinna to być w formie, która będzie czytelna przy udostępnianiu ekranu w programie MS Teams.
• W trakcie zajęć zdalnych będę Państwa prosił o prezentację przygotowanych prac na forum całej grupy, jak również będę konsultował Państwa projekty w poszczególnych zespołach, aby możliwe było uzyskanie informacji zwrotnej z mojej strony. Uwagi będę Państwu przekazywał również drogą e-mailową.
• W miarę możliwości podczas zajęć i prezentacji uprzejmie proszę o włączanie połączenia wideo (dla zapewnienia Państwa niezawodnej obecności przed monitorami), zaś o włączanie głosu dopiero w przypadku zabierania głosu na forum grupy (dla zapewnienia lepszej jakości dźwięku). Oczywiście przyjmujemy zasadę, że mówi jedna osoba, zaś jeśli to będzie technicznie możliwe, to można poprosić o zabranie głosu poprzez podniesienie ręki będąc „na wizji”. Jeśli będzie szczególnie dynamiczna dyskusja i nie wszystkie pytania zostaną usłyszane na forum grupy ze względów technicznych, uprzejmie proszę o nadsyłanie pytań droga elektroniczną (zwykły e-mail lub chat na MS Teams).
• Po zakończeniu regularnych zajęć zapraszam do pozostania zalogowanym w programie MS Teams i dołączenie na odpowiednim kanale programu do swojej grupy, na której możemy przedyskutować dylematy związane z Państwa studiami przypadku (w opisie kanałów są wymienione imiona uczestników danego zespołu). Kwestią do rozstrzygnięcia między Państwem byłoby jedynie ustalenie kolejności, w jakiej mam dołączać do poszczególnych zespołów.

Wskazówki do studiów przypadku:

Case Study 1.: analiza kosztów i wyników w cyklu życia produktu, z wykorzystaniem elementów koncepcji ekonomicznej wartości dodanej (do 10. maja)

• W tym studium przypadku Państwa zadaniem jest wypracowanie systemu mierników, które mogłyby posłużyć do monitorowania realizacji strategii przedsiębiorstwa oraz dokonywania wyborów strategicznych przedsiębiorstwa działającego w wybranych przez Państwa branżach (rozumianych jako obszary działalności gospodarczej w dość jednoznacznie określonych sekcjach, działach, grupach lub ewentualnie klasach Polskiej Klasyfikacji Działalności, np. w sekcji F „budownictwo” grupa 41.1 „Realizacja projektów budowlanych związanych ze wznoszeniem budynków”). Tym samym musimy dokonać wyboru celów strategicznych dla analizowanego przedsiębiorstwa (zadanie 1).
• Weryfikujecie Państwo możliwość wyceny całego przedsięwzięcia gospodarczego (np. wprowadzenia nowego produktu na rynek, ale może być też przedsiębiorstwo) z uwzględnieniem cyklu życia produktu, tzn. staramy się wycenić m.in. produkt i nie zawyżyć jego ceny na pierwszym etapie wchodzenia na rynek. Tym samym będzie konieczne podjęcie wielu decyzji zarządczych: jakie wybieramy etapy cyklu życia produktu adekwatne do naszego przedsiębiorstwa (zadanie 2), które rodzaje/ typy kosztów monitorujemy (zadanie 3), jakie wybieramy mierniki (zadanie 4), jakie są wartości bazowe i docelowe mierników (zadanie 5), jaka powinna być struktura procentowa tych kosztów na poszczególnych etapach (zadanie 6), jakie są źródła danych dla poszczególnych mierników (zadanie 7).
• Dodatkowo staramy się wycenić działania, którymi formalnie nie możemy obciążyć kosztu wytworzenia produktu, ale które stanowią niejako „inwestycję”, czy też stanowią właśnie „ekonomiczną wartość dodaną”, która może pochodzić np. z przeprowadzonej kampanii marketingowej, która jest korzystna nie tylko dla jednego produktu, ale może dawać przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwu w dłuższym horyzoncie czasowym (zadanie 8).
• Opieramy się na doborze zmiennych/ nośników kosztów, które występowały już w literaturze, przyjmując założenie, że Zarząd Spółki będzie oczekiwał od Państwa dobrze udokumentowanej, rzetelnej analizy.
• Bazy danych, z których możecie Państwo skorzystać poprzez stronę BUW: Proquest Central, Academic Research Source (EBSCO), Scopus, Taylor&Francis, SAGE Journals, Springer, Wiley, Web of Science, Oxford Journals, JSTOR
• Słowa kluczowe, które mogą być pomocne: strategy, product life cycle, economic value added, performance measurement, cost drivers, indicator, controlling. Przy wyszukiwaniu artykułów wg słów kluczowych zasadne może być dodanie haseł specyficznych dla wybranego przez Państwa w studium przypadku rodzaju działalności gospodarczej.
• Przykładowe artykuły (proszę zwrócić uwagę na schematy oraz mierniki kosztów i wyników w niniejszych artykułach):

− NEELY, A., GREGORY, M. and PLATTS, K., 2005. Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations & Production Management, vol. 25, no. 12, pp. 1228-1263 ProQuest Central. ISSN 01443577.

− NELSON, E., 1992. The Product Life Cycle of Engineered Metals: A Comparative Analysis of the Application of Product Life Cycle Theory. The Journal of Business & Industrial Marketing, Spring, vol. 7, no. 2, pp. 5 ProQuest Central. ISSN 08858624. DOI http://dx-1doi-1org-10000988v720d.han.buw.uw.edu.pl/10.1108/08858629210037173.

− BIROU, L.M., FAWCETT, S.E. and MAGNAN, G.M., 1998. The Product Life Cycle: A Tool for Functional Strategic Alignment. International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring, vol. 34, no. 2, pp. 37-51 ProQuest Central. ISSN 10556001.

− RINK, D.R. and FOX, H.W., 2003. Using the Product Life Cycle Concept to Formulate Actionable Purchasing Strategies. Singapore Management Review, vol. 25, no. 2, pp. 73 ProQuest Central. ISSN 01295977.

− HERVANI, A.A., HELMS, M.M. and SARKIS, J., 2005. Performance Measurement for Green Supply Chain Management. Benchmarking, vol. 12, no. 4, pp. 330-353 ProQuest Central. ISSN 14635771. DOI http://dx-1doi-1org-10000988v720d.han.buw.uw.edu.pl/10.1108/14635770510609015.

− MORGAN, C., 2004. Structure, Speed and Salience: Performance Measurement in the Supply Chain. Business Process Management Journal, vol. 10, no. 5, pp. 522-536 ProQuest Central. ISSN 14637154. DOI http://dx-1doi-1org-10000988v720d.han.buw.uw.edu.pl/10.1108/14637150410559207.

• W poszukiwaniu inspiracji do wyboru mierników pomocne może być również czasopismo: Controlling i rachunkowość zarządcza, Infor Ekspert, miesięcznik, ISSN 1428-8117

Case 2.: mierniki w analizie łańcucha wartości przy integracji horyzontalnej i wertykalnej (do 4. maja)

• W tym studium przypadku Państwa zadaniem jest wypracowanie systemu mierników, które mogą posłużyć do podjęcia decyzji w wybranych przez Państwa branżach (rozumianych jako obszary działalności gospodarczej w dość jednoznacznie określonych sekcjach, działach, grupach lub ewentualnie klasach Polskiej Klasyfikacji Działalności, np. w sekcji F „budownictwo” grupa 41.1 „Realizacja projektów budowlanych związanych ze wznoszeniem budynków”). Tym samym musimy dokonać wyboru celów strategicznych dla analizowanego przedsiębiorstwa (zadanie 1).
• Chcemy dostarczyć Zarządowi Spółki informacji do podjęcia decyzji, czy warto dokonać integracji horyzontalnej lub wertykalnej

(zob. definicja np.: AUTHOR, S., 2019. What is the Difference between Horizontal Integration and Vertical Integration? New York: Newstex, Feb 09, ProQuest Central).

• W tym celu najpierw określamy łańcuch wartości przedsiębiorstwa, które Państwo wybraliście jako swoje studium przypadku (zadanie 2). Oczywiście wypełniamy ten Schemat „Value Chain” można odnaleźć np. w: PORTER, M.E., 1991. Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal, Winter, vol. 12, pp. 95 ProQuest Central. ISSN 01432095; lub w: Michael E. Porter, Competitive Advantage, New York, 1985.
• Następnie poszukujemy mierników “twardych” (ilościowych) oraz “miękkich” (jakościowych lub ilościowo-jakościowych) do pomiaru opłacalności integracji horyzontalnej i/ lub wertykalnej, które występowały już w literaturze (zadanie 3), przyjmując założenie, że gdy Państwo wyjdziecie na komercyjny rynek pracy, Zarząd Spółki będzie oczekiwał od Państwa dobrze udokumentowanej, rzetelnej analizy nt. tego, co już było stosowane na Świecie w tego typu analizach.
• W analizie literatury zwracamy uwagę na podział: struktura (framework), teoria (theory), model (model). Tzn. najpierw poszukujemy ogólnych schematów analizy w danej sytuacji. Takim schematem jest właśnie koncepcja „Value Chain Analysis”, ale mogą być jej różne schematy/ odmiany. Takie schematy dopasowujecie Państwo do potrzeb swojego studium przypadku. Następnie należałoby poszukać zmiennych (variables) oraz mierników/ wskaźników (items), które pozwolą nam na pomiar zmiennych (to mogą być np. pytania w ankiecie badające zmienną „zaufanie” (trust), które są mierzone za pomocą kilku pytań w ankiecie). Zmienne te mogą być składowymi pewnych teorii ekonomicznych, czy z zakresu nauk o zarządzaniu, a wreszcie mogą być elementami modeli zaproponowanych w literaturze (uszczegółowienie zadania nr 3).
• Przygotowujemy system pomiaru opłacalności integracji horyzonalnej i wertykalnej dla wybranego przez Państwa przedsiębiorstwa (zadanie 4).
• Przedstawiamy wstępne rekomendacje własne, czy opłacalne byłoby dokonanie integracji horyzontalnej i wertykalnej oraz jakie byłyby rodzaje kosztów, które należałoby uwzględnić, wraz z miernikami tych kosztów (zadanie 5).
• Bazy danych, z których możecie Państwo skorzystać poprzez stronę BUW: Proquest Central, Academic Research Source (EBSCO), Scopus, Taylor&Francis, SAGE Journals, Springer, Wiley, Web of Science, Oxford Journals, JSTOR
• Słowa kluczowe, które mogą być pomocne: strategic advantage, competition, horizontal integration, vertical integration, performance measurement, cost drivers, controlling, management accounting. Przy wyszukiwaniu artykułów wg słów kluczowych zasadne może być dodanie haseł specyficznych dla wybranego przez Państwa w studium przypadku rodzaju działalności gospodarczej.
• Przykładowy artykuł: KASIE, F.M. and BELAY, A.M., 2013. The Impact of Multi-Criteria Performance Measurement on Business Performance Improvement. Journal of Industrial Engineering and Management, vol. 6, no. 2, pp. 595 ProQuest Central. ISSN 20138423. DOI http://dx-1doi-1org-10000988v13fa.han.buw.uw.edu.pl/10.3926/jiem.489.
• W poszukiwaniu inspiracji do wyboru „branży”, czy też mierników pomocne może być również czasopismo: Controlling i rachunkowość zarządcza, Infor Ekspert, miesięcznik, ISSN 1428-8117

Case 3.: warianty tworzenia kont analitycznych w organizacji wielooddziałowej lub w budżecie zadaniowym (do 31. maja)

• W tym studium przypadku Państwa zadaniem jest wypracowanie systemu mierników, które mogą posłużyć do podjęcia decyzji w wybranych przez Państwa instytucjach publicznych (odsyłam do klasyfikacji budżetowej i podziału na: część, dział, rozdział, paragraf).
• Chcemy dostarczyć dysponentowi środków publicznych informacji do podjęcia decyzji odnośnie skuteczności (effectiveness), efektywności (efficiency), posługując się budżetowaniem zadaniowym. Tym samym w pierwszej kolejności ustalamy, jakie są cele strategiczne w rozważanej przez nas instytucji (zadanie 1). Mogą one wynikać ze strategii krajowej, strategii sektorowych lub być zawarte w strategii jednostki samorządu terytorialnego. Miernikami realizacji tych celów będą mierniki „oddziaływań”.
• Pomocniczo należy zapoznać się z systemem mierników w budżecie zadaniowym w Polsce (zob. strona Ministerstwa Finansów). Następnie dokonać ich krytycznej analizy i wskazać, w jaki sposób dana instytucja publiczna ma zapewnić realizację tych celów i jak będziemy to mierzyć, a więc konieczne jest ustalenie celów strategicznych wewnątrz tej instytucji (zadanie 2), odpowiadających na realizację nadrzędnych celów strategicznych. Umiejscawiamy nasze mierniki w schemacie: zadanie, podzadanie, działanie, wskazując, które dotyczą celów nadrzędnych, a które celów strategicznych na poziomie danej instytucji. Przestrzegam tu przed licznymi niekonsekwentnościami, które występują w budżetach zadaniowych w Polsce, co będziemy wyjaśniać szerzej na zajęciach (czasami na poziomie „działania” mamy mierniki „produktu” (outputu), a czasami „rezultatu”.
• Następnie konieczne jest ustalenie, jakie „obiekty controllingowe” będą dla nas niezbędne przy tworzeniu systemu pomiaru dla danej instytucji i jakie informacje spoza systemów rachunkowości finansowej powinniśmy zebrać, aby było możliwe monitorowanie realizacji celów na poziomie zadań, podzadań i działań (zadanie 3).
• W zależności od rodzaju wybranego przez Państwa instytucji publicznych, czy też obszaru do analizy, warto też zapoznać się z koncepcjami związanymi z reformowaniem sektora publicznego, jak np. New Public Management, Public Governance, New Public Governance, Network Management, benchmarking.
• Bazy danych, z których możecie Państwo skorzystać poprzez stronę BUW: Proquest Central, Academic Research Source (EBSCO), Scopus, Taylor&Francis, SAGE Journals, Springer, Wiley, Web of Science, Oxford Journals, JSTOR
• Słowa kluczowe, które mogą być pomocne: performance budgeting, performance management, indicators, strategic management, controlling. Przy wyszukiwaniu artykułów wg słów kluczowych zasadne może być dodanie haseł specyficznych dla wybranego przez Państwa w studium przypadku obszaru działalności sektora publicznego.
• Przykładowe artykuły:

− Kołodziej-Hajdo, M. (2017). Budżet zadaniowy – ujęcie polskie i międzynarodowe / Performance budgeting − Polish and international perspective. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego We Wrocławiu / Research Papers of Wrocław University of Economics, 471, 236.

− Ho, A. T. (2018). From Performance Budgeting to Performance Budget Management: Theory and Practice. Public Administration Review, 78(5), 748–758. https://doi.org/10.1111/puar.12915

− GRIZZLE, G.A. and PETTIJOHN, C.D., 2002. Implementing Performance-Based Program Budgeting: A System-Dynamics Perspective. Public Administration Review, Jan, vol. 62, no. 1, pp. 51-62 ProQuest Central. ISSN 00333352.

− MCCORMACK, L., 2007. Performance Budgeting in Canada. OECD Journal on Budgeting, vol. 7, no. 4, pp. 49-66 ProQuest Central. ISSN 16087143.

− WEBB, N.J. and CANDREVA, P.J., 2010. DIAGNOSING PERFORMANCE MANAGEMENT AND PERFORMANCE BUDGETING SYSTEMS: A CASE STUDY OF THE U.S. NAVY. Public Finance and Management, vol. 10, no. 3, pp. 524-555 ProQuest Central. ISSN 15239721.

− Martí, C. (2013). Performance Budgeting and Accrual Budgeting. Public Performance & Management Review, 37(1), 33–58. https://doi.org/10.2753/PMR1530-9576370102

Case 4.: mierniki pomocnicze w wybranej instytucji publicznej lub pozarządowej (Policja, służba zdrowia, sport, transport multimodalny, edukacja, sądownictwo, organizacje nonprofit) (do 31. maja)

• W tym studium przypadku Państwa zadaniem jest wypracowanie systemu mierników, które mogą posłużyć do podjęcia decyzji w wybranych przez Państwa instytucjach publicznych (odsyłam do klasyfikacji budżetowej i podziału na: część, dział, rozdział, paragraf), ale mogą być też rozważane wszelkie formy hybrydowe (partnerstwa instytucji z trzech sektorów: publicznego, prywatnego, pozarządowego), ze szczególnym uwzględnieniem mierników pomocniczych (jeśli któryś zespół już analizował studium przypadku nr 3, może skorzystać z tamtych mierników głównych, a skupić się jedynie na miernikach pomocniczych).
• Chcemy dostarczyć dysponentowi środków publicnych informacji do podjęcia decyzji odnośnie skuteczności (effectiveness), efektywności (efficiency), rozliczalności (accountability), przejrzystości (transparency) funkcjonowania instytucji publicznej, czy też stopnia społecznej inkluzji (inclusiveness), a nawet spełnienia warunków demokratycznego państwa prawa (democracy).
• Najpierw określamy jaki będzie nasz główny cel wdrażania systemu pomiaru (zob. artykuły nt. kontroli zarządczej w sektorze publicznym i nt. audytu efektywnościowego – np. w czasopismach „Kontrola państwowa”, „Samorząd terytorialny”) – zadanie 1.
• Następnie poszukujemy mierników “twardych” oraz “miękkich”, które występowały już w literaturze (zadanie 2), przyjmując założenie, że gdy Państwo wyjdziecie na rynek pracy jako konsultanci lub pracownicy instytucji publicznych, będzie oczekiwanie od Państwa dobrze udokumentowanej, rzetelnej analizy nt. tego, co już było stosowane na Świecie w tego typu analizach.
• W analizie literatury zwracamy uwagę na podział: struktura (framework), teoria (theory), model (model). Tzn. najpierw poszukujemy ogólnych schematów analizy w danej sytuacji. Takimi schematami mogą być: Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard) dla sektora publicznego, rachunek kosztów działań (Activity Based Costing – ABC) dla sektora publicznego, systemy zarządzania jakością wg normy ISO, systemy pomiaru wyników (performance measurement), systemy pomiaru sieci instytucji publicznych (network governance) oraz wiele innych. Możecie Państwo posiłkować się takimi teoriami jak ekonomia kosztów transakcyjnych, Nowa Ekonomia Instytucjonalna, teoria systemów, teoria organizacji, teoria ograniczonej racjonalności (bounded vs. rational choice theory), teoria sieci międzyorganizacyjnych, czy też modelami, np. model pryncypał-agent w sektorze publicznym (zob. Weingast), czy też model Niskanena.
• W zależności od rodzaju wybranego przez Państwa instytucji publicznych, czy też obszaru do analizy, warto też zapoznać się z koncepcjami związanymi z reformowaniem sektora publicznego, jak np. New Public Management, Public Governance, New Public Governance, Network Management, Public-Private Partnership, proces management, complexity management, evaluation, benchmarking.
• W oparciu o literaturę sporządzamy system mierników głównych i pomocniczych do monitorowania realizacji strategii wybranej przez Państwa instytucji publicznej (zadanie 3).
• Bazy danych, z których możecie Państwo skorzystać poprzez stronę BUW: Proquest Central, Academic Research Source (EBSCO), Scopus, Taylor&Francis, SAGE Journals, Springer, Wiley, Web of Science, Oxford Journals, JSTOR
• Słowa kluczowe, które mogą być pomocne: performance management, public governance, networks, New Public Management, indicators, efficiency, effectiveness. Przy wyszukiwaniu artykułów wg słów kluczowych zasadne może być dodanie haseł specyficznych dla wybranego przez Państwa w studium przypadku obszaru działalności sektora publicznego.
• Przykładowe artykuły:

− Page, S. B., Stone, M. M., Bryson, J. M., & Crosby, B. C. (2015). PUBLIC VALUE CREATION BY CROSS-SECTOR COLLABORATIONS: A FRAMEWORK AND CHALLENGES OF ASSESSMENT. Public Administration, 93(3), 715-732. doi:10.1111/padm.12161

− Koliba, C. J., Mills, R. M., & Zia, A. (2011). Accountability in Governance Networks: An Assessment of Public, Private, and Nonprofit Emergency Management Practices Following Hurricane Katrina. Public Administration Review, 71(2), 210-220. doi:10.1111/j.1540-6210.2011.02332.x

− Klijn, E. H., Koppenjan, J., & Termeer, C. (1995). MANAGING NETWORKS IN THE PUBLIC-SECTOR - A THEORETICAL-STUDY OF MANAGEMENT STRATEGIES IN POLICY NETWORKS. Public Administration, 73(3), 437-454. doi:10.1111/j.1467-9299.1995.tb00837.x

− Klijn, E. H., Steijn, B., & Edelenbos, J. (2010). The Impact of Network Management on Outcomes in Governance Networks. Public Administration, 88(4), 1063-1082. doi:10.1111/j.1467-9299.2010.01826.x

− Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Stone, M. M. (2015). Designing and Implementing Cross-Sector Collaborations: Needed and Challenging. Public Administration Review, 75(5), 647-663. doi:10.1111/puar.12432

Case 5: inkorporacja mierników otoczenia do systemu controllingu strategicznego oraz aspekty behawioralne (np. ograniczona racjonalność aktorów, tzw. „miękkie” zmienne, itd.) (do 7. czerwca)

• W tym studium przypadku Państwa zadaniem jest wypracowanie systemu mierników, które mogą posłużyć do podjęcia decyzji w wybranych przez Państwa instytucjach prywatnych lub publicznych, ale mogą być też rozważane wszelkie formy hybrydowe (partnerstwa instytucji z trzech sektorów: publicznego, prywatnego, pozarządowego).
• Chcemy dostarczyć decydentowi informacji nt. możliwości realizacji celów strategicznych i sprawdzić, które zmienne mogą mieć wpływ na uzyskanie wyników innych od oczekiwanych. Chodzi o wprowadzenie systemu mierników pomocniczych, zmiennych kontrolnych, czy zmiennych dotyczących aspektów behawioralnych.
• W tym celu najpierw określamy jakie są główne cele strategiczne naszego podmiotu, czy też konsorcjum kilku instytucji (zadanie 1).
• W zależności od rodzaju wybranego przez Państwa instytucji publicznych, czy też obszaru do analizy, warto też zapoznać się z koncepcjami: ograniczonej racjonalności, modelami pryncypał-agent, problemem „free ridingu”, ale również ze zmiennymi z otoczenia gospodarczego, społecznego, ekologicznego, danymi makroekonomicznymi, demograficznymi, itd. (grupy zmiennych są opisane w książce: A. Karmańska, Ryzyko w rachunkowości, Difin, Warszawa 2008.
• Następnie poszukujemy mierników “twardych” oraz “miękkich”, które mogą być pomocne w monitorowaniu realizacji strategii i przyczynić się do stworzenia tzw. „kokpitu menedżerskiego”, tj. bazy danych, hurtowni danych, czy przyjaznego interfejsu użytkownika dla kadry kierowniczej rozważanego podmiotu (zadanie 2).
• Podajemy źródła danych i podajemy wartości bazowe i docelowe mierników (zadanie 3).
• Przedstawiamy argumentację jakie są wady i zalety zaproponowanych mierników w kontekście występowania zjawiska „ograniczonej racjonalności” (zadanie 4).
• Bazy danych, z których możecie Państwo skorzystać poprzez stronę BUW: Proquest Central, Academic Research Source (EBSCO), Scopus, Taylor&Francis, SAGE Journals, Springer, Wiley, Web of Science, Oxford Journals, JSTOR.
• Słowa kluczowe, które mogą być pomocne: bounded rationality, performance measurement, controlling, strategy.
• Przykładowe pozycje literaturowe:

− Simon, H. (1957). Behavioral model of rational choice In: Models of man, social and rational: Mathematical essays on rational human behavior in a social setting. New York: Wiley.

− Kahneman, D., Tversky, A. On the psychology of prediction. Psychological Review 1973, 80, 237-251.

− McFadden, D. Rationality for economists? Journal of Risk and Uncertainty, Springer 1999, 19:1-3.

− Behagel J.H., Arts B. Democratic Governance and Political Rationalities in the Implementation of the Water Framework Directive in the Netherlands. Public Administration June 2014, 92:2, 291-306.

− Sako, Mari (1992), Price, Quality, And Trust: Inter-Firm Relations in Britain and Japan, Cambridge University Press, Cambridge.

− Klijn, E.-H., Edelenbos, J. and Stein, B. (2010) Trust in Governance Networks: Its Impacts on Outcomes. Administration & Society, 42(2), 193-221.

− Schoorman D. F., Mayer R. C., Davis J. H. An Integrative Model of Organizational Trust: Past, Present, and Future, Academy of Management Review 2007, 32: 2, 344–354.

− Edelenbos, J. and Klijn, E.-H. (2007). Trust in Complex Decision-Making Networks. A Theoretical and Empirical Exploration. Administration & Society, 39(1), 25-50.

− Molina-Motales, F.X., Martinez –Fernandez, M. T. and Torlo, V.J. (2011). The dark side of trust: The benefits, costs and optimal levels of trust for innovation performance. Long Range Planning, 44(2); 118-133.

− Eisenberger, R., Huntington, R. Hutchinson, S. and Sowa, D. (1986). Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507.

− Provan, K. G., & Milward, H. B. (1995). A PRELIMINARY THEORY OF INTERORGANIZATIONAL NETWORK EFFECTIVENESS - A COMPARATIVE-STUDY OF 4 COMMUNITY MENTAL-HEALTH SYSTEMS. Administrative Science Quarterly, 40(1), 1-33.

− Mandell M., Keast R. 2007. Evaluating network arrangements. Toward Revised Performance Measures, Public Performance & Management Review, Vol. 30, No. 4, pp. 574-597.

− Williamson, O.E. Calculated trust, a reply to Craswell’s comment on Williamson. J. Law Econ. 1993, 36, 501–502.

− Chen, B. Assessing interorganizational networks for public service delivery. A process-perceived effectiveness framework. Public Performance & Management Review March 2008, 31:3, 348-363.

− HERVANI, A.A., HELMS, M.M. and SARKIS, J., 2005. Performance Measurement for Green Supply Chain Management. Benchmarking, vol. 12, no. 4, pp. 330-353 ProQuest Central. ISSN 14635771. DOI http://dx-1doi-1org-10000988v720d.han.buw.uw.edu.pl/10.1108/14635770510609015.

Literatura:

· ACCA Performance Management (PM), Study text, Eleventh edition February 2018

· M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Centra odpowiedzialności w teorii i praktyce, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2003

· E. Nowak (pod red.), Controlling w działalności przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004

· Z. Leszczyński, T. Wnuk-Pel, Controlling w praktyce, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2004

· B. Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008

Zadania powtórzeniowe

Rozwiązania zadań nr 1 i 2

Zadanie nr 3 – szablon

Zadanie nr 3 – rozwiązanie